12月23日,有1000多人參加的茅臺集團2014年度國酒茅臺經銷商聯誼會在貴陽拉開帷幕。2014年,在行業繼續深度調整的背景下,國內白酒業一片蕭索,但國酒茅臺依然一枝獨秀保持了穩步增長。預計全年茅臺集團白酒總產量可達9.07萬噸,確保實現銷售收入(含稅)405億元,力爭達到407億元。2015年,茅臺集團將進一步落實好“三個轉型,五個轉變”,以此促進茅臺的又好又
  快發展。
  國酒茅臺一枝獨秀
  2014年,在全球經濟持續低迷,國內經濟下行壓力進一步加大,外需不穩、內需偏弱的嚴峻形勢下,白酒行業繼續深度調整。1至10月,全國規模以上白酒企業生產白酒1003.89萬千升,同比增長4.54%;銷售收入4033.87億元,同比增長4.30%;利潤總額526.86億元,同比下降16.53%;稅金408.63億元,同比下降4.67%。同時,白酒行業上市公司經營業績慘淡。前三季度,15家白酒上市公司營業總收入較去年同期下降14.25%,凈利潤較去年同期下降21.30%,其中只有1家凈利潤實現增長,而3家虧損,11家凈利潤出現不同程度的下滑。
  省政協副主席、茅臺集團黨委書記陳敏在致辭中說:“茅臺的卓越品質和響亮品牌是其打不垮的基石,只要我們因勢而為、順勢而變、即勢而新,廠商聯手精耕細作,我們就一定能迅速打開解決困難的突破口,及時占領市場的制高點,我們就一定能勝利走過今後的艱巨之路,並最終走向新的更高層級的輝煌。”
  茅臺集團董事長、茅臺酒股份公司董事長袁仁國在講話中說,2014年,是茅臺集團實現“十二五”目標的攻堅之年,是全面深化改革的開局之年和轉型發展的關鍵之年。面對嚴峻的經濟形勢和市場考驗,茅臺集團全面貫徹黨的十八大、十八屆三中、四中全會精神,深入貫徹落實省委、省政府戰略部署,圍繞生產、經營、管理工作,按照“三個轉型,五個轉變”的總體要求,全面深化改革,調整優化結構,強化創新驅動,深耕精耕市場,取得了穩中有進的成績,為深化改革營造了良好的環境。
  從三類指標看:總量邁上臺階,1至11月,茅臺集團白酒產量86464噸,其中茅臺酒產量38745噸,實現銷售收入(含稅)343.92億元,實現利稅265.8億元,利潤總額189.88億元,實現稅金122.96億元,上交稅金144.05億元,企業總資產達778億元。預計全年茅臺集團白酒總產量可達9.07萬噸,確保實現銷售收入(含稅)405億元,力爭達到407億元;增速平穩上升,白酒產量、銷售收入、上繳稅金、工業總產值等指標均穩中有升;位次持續第一,公司主導產品的銷售量、利稅總額、利潤、稅金、人均創利稅、人均上交稅金、股票總市值、品牌價值等高居中國白酒行業榜首,保持了白酒行業排頭兵的地位,進一步鞏固和提升了茅臺酒“世界蒸餾酒第一品牌”地位。
  2014年,國酒茅臺以卓越的品質榮獲了布魯塞爾國際烈酒大賽金獎。
  目前,茅臺酒股票總市值達2100多億元,居全國酒類行業上市公司之首。今年9月,茅臺以高達1015.86億元的品牌價值,榮獲第六屆華樽杯大獎,在中國酒企中率先突破千億元品牌價值大關。
  三個轉型,五個轉變”促發展
  袁仁國強調,雖然白酒行業面臨巨大壓力,但機遇和挑戰並存。新常態給白酒行業發展帶來了新特征、新規律、新要求。危機時代,信心比黃金重要,辦法比鑽石珍貴。
  2015年,茅臺集團將進一步落實好“三個轉型,五個轉變”,特別是要從思想上加深“三個轉型,五個轉變”重要性的認識,並把這種認識落實到市場的管理和操作上。
  在行業調整、市場轉型升級的關鍵時期,省委、省政府高度關註茅臺集團的發展,主要領導及多位省領導親臨茅臺集團,指導公司的發展與轉型,特別是趙克志書記在講話中對茅臺提出了 “三個轉型、五個轉變”的戰略要求,就是要求在發展思路、營銷戰略、管理模式等三個方面努力轉型,實現由公務消費向商務消費、高端客戶向普通客戶、專營專賣向直營直銷、國內市場向國內國際市場並重、被動營銷向主動營銷等五個方面的轉變。
  袁仁國說,2015年茅臺酒將做到“三個不變”,即不增加銷量(穩定在今年的基礎上);不增加新經銷商,特殊情況需要增加的,必須經各省經銷商聯誼會同意;不降低出廠價格;堅持質量自信。
  同時,將堅持努力精耕市場,不斷提升市場化深耕和精耕能力,做到根據市場的變化,消費者特征、消費文化及行業整體的變化,打造現代市場營銷能力;根據渠道層級及渠道形態的價值分佈,建設營銷網絡,打造渠道構建能力;針對不同類型的終端,分類制定終端營銷策略,構建終端控制能力;打造價格管控能力,通過終端商品流向端口建設等方式打造茅臺市場管控能力。堅持優化產品結構。大力推進結構調整,就是要做好“加減乘除法”,“加法”就是發現和培育新的經濟增長點,多銷系列酒作為新的經濟增長點;“減法”就是壓縮市場上不需要的品種,如38度茅臺酒;“乘法”就是全面推進科技、管理、市場、商業模式創新;“除法”就是擴大分子,縮小分母,提高勞動生產率、資本回報率,在降低成本上下功夫。要根據市場和客戶需求,豐富產品結構,滿足多層次、多元化的消費需求。
  此外,將深入個性化營銷。通過個性化定製來為茅臺重新貼上一張市場經濟條件下引領消費、引領時尚、引領卓越的標簽,烙上時代的印記。借助茅臺文化、品牌、質量的資源優勢,把個性化產品放在企業發展戰略的高度來重視、來實施,全力做好個性化產品開發和服務。
  積极參与和支持系列酒的改革。在全面深化改革的契機下,茅臺集團決定實現茅臺酒與醬香系列酒營銷分離,並逐步實現系列酒產供銷獨立運作。剝離後,系列酒營銷公司在產權、體制、管理上採用創新的模式,引進戰略投資者,實現混合所有制,全體員工薪酬清零,以模擬市場預算來確定價格體系,建立適應中端市場開拓的激勵約束機制,重塑品牌形象,開發新的產品,完善產品鏈條。
  茅臺集團總經理劉自力在做工作總結時說:“目標和夢想的達成,必將通過市場來實現商品向價值的驚險一跳,我們就是這驚險一跳的實踐者,我們將不負重托,勵精圖治,團結拼搏,為實現國酒茅臺的宏偉藍圖真誠奉獻、努力奮鬥。”  (原標題:落實“三個轉型五個轉變” 促國酒茅臺穩定增長)
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